Veränderungsprozesse richtig einspielen und endlich erfolgreich sein

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Ob wir das wollen oder nicht, Change ist ein stetiges Thema, dem sich jedes Unternehmen und jede Organisation stellen muss. In den allermeisten Fällen wird Change als inhaltliches Thema betrachtet und dementsprechend die Prozesse daran ausgerichtet. Es bedarf keiner tiefen intellektuellen Einsicht, dass jede Veränderung für die Betroffenen auch ein emotionales Thema ist.

Die Verantwortung für eine angemessene Berücksichtigung der Emotionalität im Change liegt unbestreitbar bei der Führung.

Was erleben wir in unserem Beratungsalltag? Leider ganz oft dieselben Fehler. Oder Gott sei Dank, weil das ja gut für unser Beratungsgeschäft ist.

Spaß beiseite: Wir sind überzeugt, dass Change-Projekte deutlich erfolgreicher eingeleitet und umgesetzt werden können, als wir es oft erleben. Was eigentlich zu tun ist, dürfte Dank der reichhaltigen Literatur zum Thema Change bekannt sein. Die 8 Schritte von
John P. Kotter sind eine gute Grundanleitung für einige wichtige Aspekte, die zu beachten sind. Aber das „Was müssen wir tun und beachten“ erklärt noch nicht das „Wie müssen wir es tun“. Und hier liegt ein Grundproblem.

Nehmen wir einen der zentralen Erfolgsaspekte für Veränderungsprojekte: Information, Kommunikation und über diesen Weg Mitarbeiter intrinsisch zu beteiligen.

Es wird informiert und kommuniziert, klar, manchmal dürfte es noch mehr sein. Aber die entscheidende Frage ist doch: Mit welcher Sprache, mit welchen Worten und mit welchen Maßnahmen erreichen wir unsere Mitarbeitenden? Wann verstehen sie uns und können unsere Absichten teilen und mittragen?

Was entscheidet denn eigentlich darüber, welche Botschaften und Aussagen für die Menschen in meinem Umfeld motivierend, erstrebenswert und positiv sind? Und welche dazu führen, dass sie oft gar nicht verstehen, warum wir das alles machen und sich nur bedroht, belastet und verärgert fühlen?

So banal es sein mag, es ist die Persönlichkeit der Menschen. Sie bestimmt, was einem Menschen wirklich wichtig ist, was ihn motiviert, ihm Spaß macht und seine Energien weckt. Genauso definiert sie, was ihn verschreckt, verärgert, seine Energie verbraucht und ihm Angst macht.

Diese Aspekte der Persönlichkeit können wir sehr differenziert und operationalisiert mit dem LUXXprofile erfassen. Es beschreibt als sehr modernes Persönlichkeitstool anhand von 16 Lebensmotiven die Persönlichkeit von Menschen, ihre Werte und intrinsische Motivation. Daraus – und das ist das wirklich Wertvolle – lässt sich z. B. für meine Veränderungsprojekte direkt ableiten, was ich als Unternehmen oder Führungskraft in der Kommunikation und in allen Schritten des Veränderungsprozesses beachten muss, um bei den Mitarbeitenden, die ich habe, erfolgreich zu sein. Nein, kein Allheilmittel für alle Fälle. Aber ein Tool, um deutlich erfolgreicher zu sein, Motivation für die Veränderung zu gestalten und zu erhalten und Kosten zu sparen.

Vielleicht entsteht hier die Befürchtung, jetzt erst einmal aufwendige und teure Persönlichkeitsanalysen machen zu müssen. Klar, das wäre der Königsweg. Aber erfolgreicher kann ein Unternehmen auch auf einem schlankeren Weg sein. Wir sprechen hier von „Studien“, in denen eine beliebig große Anzahl von Menschen in einem Unternehmen das Profil bearbeitet, diese aber anonym ausgewertet werden. Wir erhalten dann ein Ergebnis, welches uns eine Aussage dazu liefert, welchen Werten und Motiven unserer Mitarbeitenden wir im Change Prozess besondere Aufmerksamkeit schenken müssen. Wie wir die Kommunikation gestalten müssen, um die beteiligten Menschen überhaupt zu erreichen. Ein klarer Erfolgskurs wird damit möglich. Nehmen wir ein kleines Beispiel, um das zu verdeutlichen:

Durchgeführt wurde eine Studie mit dem Pflegepersonal einer unfallchirurgischen Klinik im Bereich OP. Alle Pflegekräfte (108 Teilnehmer) erarbeiteten ein Profil. Aus allen Profilen wurde ein „gemeinsames Ergebnisprofil“ erstellt, welches sehr klar aufzeigt, was für die Mehrzahl (75%) des Pflegepersonals wirklich wichtig ist.

Schauen wir auf die Ergebnisse:

Die Ergebnisse machen sehr eindeutig klar, dass in dieser Gruppe die aufgeführten Motive/Werte: Einfluss, Neugier und Ordnung in der jeweiligen Ausprägung eine elementare Rolle für das Gelingen eines jeden Change Projekts spielen.
Werden diese in der Kommunikation und in den Maßnahmen nicht beachtet, werden die Menschen nicht mitgehen können.

Sie sehen dann für sich selbst keinen Nutzen und Sinn in dem, was die Krankenhausleitung umsetzen will.

Die nachfolgende Abbildung für das Motiv Struktur zeigt die Eindeutigkeit der Ergebnisse noch einmal klar auf:

Das heißt, die gesamte Kommunikation und alle Maßnahmen müssen darauf ausgerichtet sein, dass die Mitarbeitenden durch den Change ein Mehr an Handeln in klaren Prozessen, Regeln und Strukturen bekommen, dass die praktische Arbeit am Patienten eine hohe Bedeutung erhält, sie ein höheres Maß an Planbarkeit ihrer Arbeit und die von ihnen betreuten Patienten so eine optimale Pflege bekommen.
Hand aufs Herz: Glauben Sie, dass die Krankenhausleitung normalerweise diese Argumentation in den Vordergrund stellen würde? Wovon würde die Krankenhausleitung sprechen? Von Effizienzsteigerung, von mehr Flexibilität, von Kosteneinsparung, von Wettbewerbsdruck, vielleicht noch von Qualität, vielleicht noch von neuesten medizinischen Erkenntnissen, mit denen man sich auseinandersetzen müsse. Bis auf das Wort Qualität würde sie die betroffenen Mitarbeitenden nicht erreichen, sondern konsequent in den Widerstand oder in die Passivität schicken. Das kann kein Erfolgskonzept sein. Und das, obwohl ein anderes Vorgehen mit einer solchen Studie so vieles so viel leichter und erfolgreicher machen würde.
Um kein Missverständnis aufkommen zu lassen: Dies gilt nicht nur für Krankenhäuser, sondern für Unternehmen jeder Größe.

Uta Rohrschneider

Peter Boltersdorf

Über den Autor

Uta Rohrschneider

Uta Rohrschneider ist Gesellschafterin und Geschäftsführerin der grow.up. Managementberatung. Als Managementberaterin, Organisationsentwicklerin, Trainerin und Coach berät sie seit 1997 Kunden unterschiedlicher Branchen in Fragen der Strategie und Organisationsausrichtung, der Personalentwicklung und der Management-Diagnostik. Davor hat sie in verantwortlichen Positionen in verschiedenen Unternehmen in der internen Personal- und Führungskräfteentwicklung gearbeitet. Sie ist Autorin zahlreicher Publikationen zu den Themen Führung, Diagnostik und Personalentwicklung.

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