Selbstgesteuerte Teams

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In der Diskussion um moderne Unternehmens- und Führungskultur für die Zukunft der Arbeit spielen selbstgesteuerte Teams und agiles Arbeiten oder Arbeiten nach Scrum eine zunehmend wichtige Rolle.

Selbstgesteuerte Teams – was bedeutet das?

Zukünftig sollen Teams mehr Verantwortung übernehmen, einen größeren Entscheidungsrahmen haben und sich selbst und ihre Arbeit selber steuern. Führung soll vom Team situativ gesetzt werden, je nach Thema und Kompetenz. Die heute noch etablierten Führungskräfte sollen Verantwortung und Macht an das Team abgeben, sich wenn dann noch als Berater, Coach oder Mentor ihres Teams positionieren. Obwohl Unternehmen zeigen, dass dieses Arbeiten möglich ist, muss doch davon ausgegangen werden, dass es sich hierbei nicht um einen Selbstläuft handelt. Der Blick in die unternehmerische Realität zeigt, dass Mitarbeiter vielfach nicht gewillt oder in der Lage sind, Verantwortung zu übernehmen. Das muss auch nicht wundern, da durch die aktuellen Führungsmodelle, die Entscheidungsgewalt und -verantwortung bei der Führungskraft mehr oder minder bündeln, Mitarbeiter auch nicht gefordert waren und gelernt haben, Verantwortung umfassend zu tragen. Dies und auch die Tatsache, dass Führungskräfte natürlich auch eine wichtige Schutz- und Entlastungsfunktion für Mitarbeiter haben, führt dazu, dass die Etablierung von selbstgesteuerten Teams mehr bedarf als die Aussage „Wir arbeiten jetzt agil und in selbstgesteuerten Teams“. Das Arbeiten in Scrum-Teams ist im Bereich der IT heute am weitesten verbreitet. Und selbst hier stellen Berater, die entsprechende Teams in Kundenunternehmen etablieren wollen, fest, dass ein Großteil der Mitarbeiter nicht in der Lage ist, eigenverantwortlich und selbstgesteuert zu arbeiten. Das heißt nicht, dass selbstgesteuertes Arbeiten in Teams damit nicht möglich ist. Es bedeutet nur, dass es mehr bedarf als zu sagen, „wir tun das jetzt“. Sowohl Mitarbeiter wie auch Führungskräfte müssen die Chance haben, sich neu auszurichten und neu zu lernen. Sowohl aufseiten der Führungskraft wie aufseiten der Mitarbeiter ist eine Neupositionierung und eine aktive Auseinandersetzung mit dem eigenen Selbstverständnis und der Rolle verbunden. Führungskräfte, die bisher gefordert waren, zu führen und zu entscheiden und die Verantwortung zu tragen, müssen sich damit auseinandersetzen, was es für sie bedeutet, diese bisherige Verantwortung abzugeben, sich nicht mehr einzumischen, ihrem Team nur beratend zur Seite zu stehen. Dies stelle komplett andere Anforderungen als ein in Hierarchie begründetes Führungshandeln. Mitarbeiter, die gewohnt sind, sich in Entscheidungs- oder unklaren Situationen an die Vorgaben ihrer Führungskraft zu halten und ihm Sinne von Arbeitsaufträgen zu agieren, müssen sich damit auseinandersetzen, was es für sie heißt, zukünftig selber Entscheidungen zum richtigen Vorgehen zu treffen und auch die Verantwortung dafür zu tragen. Um dem Team ein wirklich selbstgesteuertes Arbeiten zu ermöglichen und die erwarteten Erfolge auch zu erhalten, ist es aus unserer Sicht notwendig, Mitarbeiter und Führungskräfte zu unterstützen. Für das Team gilt es, Zeit zu bekommen, um sich mit den zukünftigen Anforderungen auseinanderzusetzen, und für sich selbst den Rahmen der Zusammenarbeit zu klären und zu definieren.

Was ist hierfür nötig?

Aus unserer Sicht sollte das Team im Rahmen von Workshops die Chance haben, sich mit folgenden Fragen auseinanderzusetzen:

  • Was sind unsere Ziele und welche Bedeutung haben sie im Gesamtkontext des Unternehmens?
  • In welchem Rahmen können wir uns bewegen, wie weit reicht unser Entscheidungsspielraum?
  • Wie ist unser Team in den Gesamtkontext des Unternehmens eingebunden und welche Bedeutung hat unsere Arbeit für andere Unternehmensbereiche und Abteilungen?
  • An welchen Erfolgs- und Leistungskriterien werden wir gemessen und welche Konsequenzen wird es für wen haben, wenn wir diese Leistungskriterien nicht erfüllen?

Neben der Klärung der Rahmenbedingungen des Kontextes, in dem das Team agiert, sollte das Team Gelegenheit haben, sich mit sich, sprich den Menschen, die das Team zukünftige ausmachen werden, deren Besonderheiten und Zusammenspiel auseinanderzusetzen. Hierzu gehören Fragen wie:

  • Who is who im Team? – Wer bringt welche Persönlichkeit, Vorlieben, Eigenheiten, Motivations- und Leistungsmerkmale mit?
  • Wer verfügt über welche Kompetenzen aber auch Lernfelder?
  • Wie ist das Team insgesamt hinsichtlich der erwarteten Leistung aufgestellt?
  • Welche Kompetenzen oder Persönlichkeitsmerkmale fehlen dem Team?
  • Wie können unterschiedliche Persönlichkeiten im Team gut zusammenarbeiten?

Die Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Team-Persönlichkeiten schafft eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass das Team nicht bei den ersten Schwierigkeiten in Konflikten und Unstimmigkeiten oder Missverständnissen versinkt und die eigene Leistungsfähigkeit nachhaltig beeinträchtigt. Hierfür ist unserer Meinung nach aber noch etwas anderes notwendig: Das Team sollte sich „Spielregeln“ geben, wie es mit bestimmten Situationen erfolgreich umgehen kann. Dazu gehören:

  • Wie gehen wir mit Entscheidungssituationen um? Wie werden Entscheidungen getroffen?
  • Wie gehen wir mit neuen Situationen um?
  • Wie agieren wir in kritischen Situationen?
  • Wie lösen wir Missverständnisse, Unstimmigkeiten oder Konflikte auf?
  • Wie gestalten wir Information und Kommunikation im Team?
  • Wer kann im Team welche Rollen und Aufgaben am besten übernehmen?
  • Wer kann und will im Team welche Verantwortung tragen?

Die Klärung dieser Minimalfragen ist für uns eine wichtige Voraussetzung, damit selbstgesteuerte Teams eine Chance haben, ihre neue Verantwortung, ihre neuen Aufgaben erfolgreich zu übernehmen. Selbstgesteuerte Teams unterliegen den gleichen gruppendynamischen Prozessen und Herausforderungen wie jede zusammenarbeitende Gruppe. Um erfolgreich zu sein, braucht das Team hierfür Instrumente und muss sich mit seiner Verantwortung auseinandergesetzt haben. Die hier investierte Zeit, die dem Team gegeben wird, um die aufgeführten Fragen zu klären, für sich selbst eine Grundausrichtung, ein Selbstverständnis und eine Grundorganisation zu finden, ist aus unserer Sicht gut investiert. Sie wird sich in einer höheren Leistungsfähigkeit und in einem reiferen Umgehen in anstehenden Herausforderungen für das Unternehmen bezahlt machen.

Über den Autor

Uta Rohrschneider

Uta Rohrschneider ist Gesellschafterin und Geschäftsführerin der grow.up. Managementberatung. Als Managementberaterin, Organisationsentwicklerin, Trainerin und Coach berät sie seit 1997 Kunden unterschiedlicher Branchen in Fragen der Strategie und Organisationsausrichtung, der Personalentwicklung und der Management-Diagnostik. Davor hat sie in verantwortlichen Positionen in verschiedenen Unternehmen in der internen Personal- und Führungskräfteentwicklung gearbeitet. Sie ist Autorin zahlreicher Publikationen zu den Themen Führung, Diagnostik und Personalentwicklung.

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