Selbstgesteuerte Teams sind keine Selbstläufer – 1/2

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This entry is part 1 of 2 in the series Selbstgesteuerte Teams sind keine Selbstläufer

 

 

Wir alle stehen in einem interessierten Austausch zu der neuen Arbeitswelt und ihren Herausforderungen. Neue Schlagworte entstehen und entwickeln einen unglaublichen Sog, so dass fast alle das Gefühl bekommen, das brauchen wir auch unbedingt. Und so werden Begriffe und die damit verbundenen Methoden auf das eigene Unternehmen übertragen und eingeführt, zum Teil auch ohne deren Bedeutung und Konsequenzen wirklich zu prüfen – und vor allem ohne die Passung zum eigenen Unternehmen, zur eigenen Kultur, zu den eigenen Mitarbeitern zu prüfen. Zwei dieser zurzeit viel genutzten Schlagworte sind „Selbstgesteuerte Teams“ und „Agiles Arbeiten“.

Was damit verbunden ist, ist in vielen Situationen, für viele Aufgaben sehr sinnvoll und ich bin auch davon überzeugt, dass viele Menschen, die sich ernsthaft damit auseinandersetzen, sehr genau wissen, dass diese beiden Arbeitsformen dennoch nicht für alle Unternehmen, Aufgaben und Mitarbeitenden passen.
In den öffentlichen Diskussionen in der Arbeitswelt entsteht aber schnell der Eindruck, als würde es sich hierbei um neue, alles heilende Arbeitsformen handeln. Und es entsteht der Eindruck, dass alle, die diese Arbeitsformen einführen, „modern, aufgeschlossen und leistungsstark“ sind. Alle anderen sind die „ewig Gestrigen“. Vor wenigen Tagen auf einem Kongress hörte ich entsprechende Bemerkungen wie „… es gibt immer noch welche, die es nicht begriffen haben …“. Meiner Meinung nach ist das gefährlich, weil wir damit eine neues „Gut‘“ und „Schlecht“ schaffen, ein neues „in“ und „out“.

Ich wünsche mir eine differenzierte Auseinandersetzung und die Prüfung, wie wir neue Arbeitsformen in den Bereichen von Unternehmen, für die diese Arbeitsformen einen echten Mehrwert schaffen, etablieren und dabei alle beteiligten Menschen unter Berücksichtigung ihrer Kompetenzen, aber vor allem auch ihrer Persönlichkeit mitnehmen können. Es ist nichts Neues, dass Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeit verschieden sind und damit auch in unterschiedlichen Arbeitsformen ihre maximale Leistungsfähigkeit entwickeln können. Meiner Meinung nach sollten wir diese Unterschiedlichkeit gerade für neue Arbeitsformen wertschätzen und zum Nutzen aller, den Unternehmen und den in ihnen arbeitenden Menschen, einbeziehen. Nur mit flexiblen Selbstentscheidern werden auch diese nicht funktionieren. Zudem finde ich ein Überstülpen neuer Methoden über alle, nur weil „man das jetzt so macht“, mit Blick auf die unternehmerische Leistungsfähigkeit gefährlich. Gefährlich wird dies besonders dann, wenn sich Menschen, die nicht selbstgesteuert und hoch flexibel arbeiten wollen oder können, dadurch ausgeschlossen fühlen und ihre Motivation verlieren.

Einer meiner Kunden, Geschäftsführer einer IT-Beratung, versucht in Kundenprojekten sehr viel mit agilen Methoden und selbstgesteuerten Teams zu arbeiten. In einem Gespräch zu modernen Arbeitsmethoden bemerkte er „70% der Mitarbeitenden in unseren Kundenunternehmen können nicht agil und selbstgesteuert arbeiten“.
Können sie es wirklich nicht oder können sie es nicht, weil ihnen nicht gezeigt wurde, wie sie z. B. ein leistungsstarkes, selbstgesteuertes Team werden können, in dem jeder seinen berechtigten Platz findet? Die Veränderungen der Arbeitsstrukturen reichen aus meiner Erfahrung sicher nicht aus, damit Führungskräfte und Mitarbeitende morgen als selbstgesteuertes Team arbeiten können. Ich bin aber überzeugt, dass die allermeisten Menschen mit der richtigen Vorbereitung ihren Platz auch in diesen neuen Arbeitsformen finden und ein leistungsstarker Teil des Ganzen sein werden. Wir müssen ihnen nur die Chance geben, das, was sie Wertvolles mitbringen, in ein selbstgesteuertes Team einbringen zu können.

Um im Weiteren die beiden Begriffe agil und selbstgesteuert nicht zu vermischen, begrenze ich mich nachfolgend auf „selbstgesteuerte Teams“. Ich möchte einen Weg aufzeigen, der es den Menschen in Unternehmen möglich macht, sich mit dieser Arbeitsform auseinanderzusetzen, zu hinterfragen, was das für ein z. B. bestehendes Team bedeutet und wie sich alle im Team in eine funktionierende, selbstgesteuerte Arbeitsform einbringen können. Die nachfolgenden Gedanken lassen sich aber ebenso auf die Vorbereitung eines Teams auf agiles Arbeiten übertragen.

Als selbstgesteuertes Team arbeiten heißt, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und kritische Situationen weitgehend eigenständig zu lösen. Statt Führung und Entlastung von Verantwortung durch eine Führungskraft, gibt es einen Mentor und Unterstützer für das Team. Erforderlich sind neue Formen der Selbstorganisation, Aufgaben- und Verantwortungsverteilung und der Leistungssteuerung im Team.
Die meisten Menschen haben auch ohne den Anspruch, als Team selbstgesteuert zu arbeiten, schon einmal erfahren, dass Teamarbeit nicht immer leicht ist. Verschiedene Menschen mit den unterschiedlichsten Persönlichkeiten, Interessen und Werten müssen zusammenfinden und lernen, auch in kritischen Situationen zielorientiert und wertschätzend zusammenzuarbeiten. Das fordert von jedem Einzelnen viel. Geht es dann noch um Selbststeuerung, also das Meistern aller Situationen ohne eine ggf. eingreifende, regelnde und auch entlastende Führungskraft, wird es noch spannender.

Ob ein selbstgesteuertes Team gut funktioniert, hat für mich erst einmal weniger mit dem Können der Beteiligten zu tun, sondern vielmehr mit der Persönlichkeit der Teammitglieder. Z. B. mit der Frage: Wer will aufgrund seiner Persönlichkeit mehr Entscheidungen, Verantwortung und Selbststeuerung übernehmen und wer möchte sich lieber anderen anschließen und unterstützen aber nicht in die Entscheidungsfreiheit anderer eingreifen? Für mich ist der Mitarbeiter, der andere unterstützen, aber nicht entscheiden möchte, genauso wertvoll wie derjenige, der entscheiden möchte und die Verantwortung dafür leicht tragen kann. Und ganz ehrlich, wer möchte schon ein Team, in dem nur Entscheider sind. Das wäre wahrscheinlich eine sehr interessante Gruppe.
Aus meiner Sicht ist es wichtig, die Mitarbeitenden hinsichtlich ihrer Persönlichkeit und dem, was sie aus ihrer Persönlichkeit für ein selbstgesteuertes Team mitbringen, differenziert zu betrachten. Nur so können sie ihren Platz, ihre Rolle finden und beste Leistung bringen. Alles andere würde zu Überforderung, zu Frustration und zu gescheiterten Projekten führen. Das ist aus meiner Sicht unnötig und für niemanden – auch für das Unternehmen nicht – von Vorteil.

Ein selbstgesteuertes Team muss aus sich selbst heraus viele Rollen übernehmen, auch die, die bisher die Führungskraft für das Team übernommen hat. Im Team muss es Menschen geben, die Beziehung und Kommunikation nach innen und außen pflegen. Es muss Menschen geben, die sehr stark auf Qualität, Strukturen, Prozesse und Einhaltung von Regeln achten. Ohne geht es auch in selbstgesteuerten Teams nicht. Es muss Menschen geben, die das Team zusammenhalten, für Ausgleich und gute Stimmung sorgen. Und genauso muss es Personen geben, die mutig nach vorne gehen, das Team auch einmal antreiben und neue Ideen einbringen und solche, die leicht und schnell entscheiden können. All diese Rollen und noch mehr müssen übernommen werden und alle sind gleich wichtig und wertvoll. Mitarbeitende, die als selbstgesteuertes Team arbeiten sollen, sollten die Chance erhalten, sich mit den Aufgaben und Rollen auseinander zu setzen, aber vor allem mit der Frage, wer welche Aufgabe/Rolle wann gewinnbringend für das Team wahrnehmen kann. Nur so können die Teammitglieder lernen, was Selbststeuerung heißt und wie sie sie erfolgreich leisten können. Die Teammitglieder sollten in die Lage versetzt werden, Aufgaben, Rollen und Verantwortungen im Team passend zu den unterschiedlichen Persönlichkeiten zu verteilen; selbstverständlich können diese auch aufgabenbezogen wechseln. Die Verantwortung für bestimmte Anforderungen und Themen wird dann bei unterschiedlichen Menschen liegen, also passend im Team verteilt sein. Entsprechend ihrer Persönlichkeit unterscheiden sich Mitarbeitende hinsichtlich ihrer Neigungen bzw. Werte und Motivationen und damit auch in ihrer Passung für verschiedene Anforderungen und Aufgabenstellungen.

Aber wie können die Teammitglieder dies erkennen? Die Lösung heißt: Teamanalyse mit dem LUXXprofile. Das LUXXprofile ist ein sehr moderner, wissenschaftlich abgesicherter Persönlichkeitstest, der die Motivation für bestimmte Formen der Leistungserbringung und damit die Leistungstreiber von Menschen deutlich macht. Aus den im LUXXprofile abgebildeten 16 Motivatoren wird deutlich, wer was braucht, beziehungsweise in seinem Arbeitsverhalten bevorzugt, um leistungsstark seine Aufgaben wahrnehmen zu können.

Lesen Sie im zweiten Teil, wie das LUXXprofile dazu beitragen kann, Unterschiedlichkeiten im Team optimal für gute Teamleistung zu nutzen – anhand eines konkreten Beispiels.

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Über den Autor

Uta Rohrschneider

Uta Rohrschneider ist Gesellschafterin und Geschäftsführerin der grow.up. Managementberatung. Als Managementberaterin, Organisationsentwicklerin, Trainerin und Coach berät sie seit 1997 Kunden unterschiedlicher Branchen in Fragen der Strategie und Organisationsausrichtung, der Personalentwicklung und der Management-Diagnostik. Davor hat sie in verantwortlichen Positionen in verschiedenen Unternehmen in der internen Personal- und Führungskräfteentwicklung gearbeitet. Sie ist Autorin zahlreicher Publikationen zu den Themen Führung, Diagnostik und Personalentwicklung.

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