Love it – Wie man im Führungsbetriebssystem Kuschelecke Karriere machen kann

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In unserem Booklet Leadership Culture. Führungskultur verstehen und leben haben Sie erfahren, welche Führungskulturen in Organisationen existieren, wo diese Führungskulturen anzutreffen sind und in welchem Rahmen sie durchaus Sinn machen und die Voraussetzungen für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit schaffen.

In unseren Beiträgen Führungskultur verstehen und leben – Die Kuschelecke Teil 1 und Teil 2 haben Sie eine dieser Führungskulturen genauer kennengelernt. Sie konnten sich einen Eindruck verschaffen, ob das Leben und Arbeiten in der Kuschelecke zu Ihnen passen könnte.

Bei uns wird man nicht reich, aber alt.

(Leitspruch von Mitarbeitern aus einer Genossenschaft)

Anhand einiger Stereotype von Führungskräften, die im Betriebssystem niedrige Vertikalität/hohe Menschenorientierung häufiger anzutreffen sind, möchten wir Ihnen – ganz sicher überzeichnet – deren Positionierung, Rolle und möglichen Werdegang vorstellen:

Der Politiker

Erfolgreich sozialisiert im System, intrinsisch motiviert, fleißig, durchsetzungsstark und ein kluges, nützliches Netzwerk: So kann man z. B. auch in großen Organisationen den kompletten hierarchischen Durchlauf machen und von (fast) allen Seiten sehr respektiert werden. Zukunftsorientiert. Bewirkt Gutes nach innen und außen.

Der Möchtegern-Politiker

Wirkungsloser, überforderter Lokal-Politiker. Kein einziges größeres Projekt der letzten Jahre nachhaltig erfolgreich vorangetrieben oder zu Ende gebracht. Aber ein gutes Gespür dafür, was das nächste von der Politik möglicherweise goutierte Thema ist. Verbal stark und auch gut vernetzt. Wellenreiter ohne Rückgrat. Mitarbeitercodename: Luftpumpe. Aufregende Jahre sind nur solche, wenn es um die eigene Vertragsverlängerung geht. System- und leistungshemmend, bestenfalls wirkungslos.

Die Spinne

Intelligente und scharfsinnige Abteilungs- oder Bereichsleitung, die die Schwächen der anderen Führungskräfte im System nutzt und dadurch im Laufe der Jahre immer mehr Verantwortungsbereiche der Organisation übernimmt. Sitzt wie eine Spinne in der Mitte aller Entscheidungen, nichts läuft ohne sie oder ihn. Häufig der Organisation gegenüber loyal und sachorientiert. Ohne die Spinne läuft in der Organisation dann auch irgendwann wirklich fast nichts. Je schwächer die Kollegen, desto stärker wird die Spinne. Bis zu einer gewissen Grenze für das Gesamtsystem sogar hilfreich. Wirkt der Diffusion der Verantwortung entgegen. Ab einer zu großen Zahl gebündelter Rollen entwickelt sich diese Rolle allerdings auch oft zum Nadelöhr.

Wanja auf dem Ofen

Häufig ein von außen eingekaufter Experte eines Fachgebiets, von dem die Organisation keine Ahnung hat (gerne IT, Finanzen, Controlling etc.). Das letzte Drittel der beruflichen Laufbahn kann man so – schottet man den eigenen Bereich weitgehend gegen den Rest der Organisation ab – sehr entspannt verbringen. Und die Organisation ist dankbar, dass sie sich um den ihr fremden Mist nicht kümmern muss. Macht das System nicht besser, sorgt aber dafür, dass der eigene Stall sauber ist. Lässt sich nichts am Zeug flicken. Oft jemand aus der Kritiker-Elite: Weiß alles, realisiert nichts.

Der brave Heinrich

Fünf Fachgebiete in sieben Jahren. Immer, wenn über längere Zeit jemand fehlte und die Stelle gar nicht besetzbar war, musste der Verwalter ran. Macht nichts kaputt, bringt auch nichts Neues zum Laufen. Polarisiert nicht, hält aber die Mitarbeitenden auch nicht vom Arbeiten ab. Neue Impulse oder Richtungssetzungen sind von ihm nicht zu erwarten, er stimmte aber jeden seiner Schritte mit der oberen Ebene ab. Angepasst, konservativ, ohne Überraschungen. Systemerhaltende Wirkung.

Der Werteorientierte

Konservativ, verlässlich, integrativ, stabil. Besitzt Grundüberzeugungen und setzt diese notfalls auch gegen Widerstände durch. Hat eine unverwüstlich positive Sicht auf die Dinge und ist (fast) nie mutlos. Mag keine Veränderungen. Hat häufig die Arbeit auch nicht erfunden. Schätzt die hohen persönlichen Freiräume im System. Gibt Menschen eine Chance, nimmt sie in ihrer Kompetenz ernst und lässt ihnen den notwendigen Freiraum. Gibt auch nicht geradlinigen Werdegängen eine neue Chance und erwirbt sich auch dadurch die Dankbarkeit und langjährige Gefolgschaft der Mitarbeitenden. Lässt das System wachsen.

Der Speichellecker

Nicht kompetent genug, um selbst in der ersten Reihe zu stehen, und sich ständig danach fragend, was denn die jeweils Führenden gerade wollen. Diese Themen werden dann opportunistisch im vorauseilenden Gehorsam nach Musterschüler-Manier rigoros umgesetzt. Negative und zerstörerische Auswirkungen auf die Ergebnisse des Systems.

Überlegen Sie mal, wen Sie häufiger getroffen haben und welche Ausgestaltung einer Führungs- und Managementrolle Ihnen im Führungsbetriebssystem Kuschelecke denn möglicherweise zusagen könnte.
Die nächste wichtige Frage für Ihre Überlegungen in diesem Zusammenhang ist wahrscheinlich: Was kann ich in diesem System eigentlich ändern?

Lesen Sie hierzu weiter in unserem neuen Booklet Im Konsens zum Ziel in der Kuschelecke, in dem diese Frage sowie die Problematik, wie man führen muss, wenn dieses System in Veränderungsdruck gerät, ausführlich beleuchtet wird.

Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen!

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Über den Autor

Michael Lorenz

Michael Lorenz ist Gesellschafter und Geschäftsführer der grow.up. Managementberatung. Er arbeitet in seiner Funktion als Managementberater, Trainer und Coach. Vorher war er Geschäftsführer und Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH und leitete den Geschäftsbereich Human Resources Management. Seit 1988 berät Michael Lorenz nationale und internationale Kunden in Fragen der Strategie, der Personalentwicklung und der Management-Diagnostik.

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