Für die digitale Führung ist die Führungskultur des Segelboots die am besten passende

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Culture isn’t just one aspect of the game, it is the game! (Lou Gerstner, Ex-CEO IBM)

Ich bin weit davon entfernt zu behaupten, dass traditionelle Managementansätze keine Berechtigung mehr haben. Organisationen bewegen sich in sehr unterschiedlichen Phasen, haben ganz unterschiedliche Ziele, arbeiten in verschiedenen Wettbewerbsumfeldern und nutzen ganz unterschiedliche Kompetenzen und Stärken im Wettbewerb als dass die einfache Formel „Hauptsache neu = erfolgreich“ auch nur ansatzweise gelten kann.
Digital Leadership ist vor allem ein Kulturwandel hin zu einer neuen Unternehmens- und Führungskultur.
In den Business-Situationen, in denen es notwendig und sinnvoll ist, dass die Mitarbeitenden einer Organisation proaktiv und mit Engagement am Wandel hin zu digitalen Geschäftsmodellen mitarbeiten, wird sich dieser Wandel allerdings am besten mit dem Segelboot-Betriebssystem bzw. beim Vorhandensein der gleichnamigen Führungskultur gestalten lassen.

 

Führungskulturen unterscheiden sich unter anderem nach dem Grad der vorherrschenden Machtdistanz oder Vertikalität, also dem Grad, in dem Führungskräfte andere Rechte als die Mitarbeitenden haben.
Das Segelboot-Betriebssystem findet sich oft bei Organisationen, die überwiegend mit gut qualifizierten und motivierten Menschen arbeiten. Seien es Berater, Anwälte, Ingenieure oder Software-Entwickler: Menschen, die gut für ihre Tätigkeit qualifiziert sind, erwarten im Normalfall bei ihrer beruflichen Tätigkeit eher geringe Vertikalität. Sie wollen gehört und einbezogen sein.
Das Segelboot-Betriebssystem funktioniert tendenziell besser in Organisationen mit weniger Menschen. Diese sollten allerdings durchgängig gut qualifiziert und an den richtigen Stellen eingesetzt sein. In größer werdenden Organisationen fühlen sich inhaltlich motivierte Menschen, die sinnhaft an der Sache arbeiten wollen um eine gute Leistung erbringen zu können mit steigender Größe oft unwohler, denn meist steigt der sinnfreie Politik- und Nonsens-Anteil.
Wichtig ist es, die für die jeweilige Entwicklungsphase der Organisation hilfreichen und notwendigen Instrumente implementiert zu haben, damit Führung nicht zu individuell gestaltet werden muss, denn dann wird sie wieder aufwendiger und ineffektiver.
Hier finden sich weitere Elemente einer Segelboot-Führungskultur. Die Betriebssystem-Elemente, die es ermöglichen, mit einer guten Balance zwischen Aufwand und Ertrag, also einer gewissen „Effizienz“ zu führen, sind neben einem performanten Feedbacksystem auch Instrumente zur guten Justierung von Zielvereinbarungen. Wichtig für die effiziente Führung sind auch die gemeinsamen Geschichten, Mythen, Wertvorstellungen oder Erfahrungen der Unternehmensentwicklung.
Notwendig und hilfreich sind z.B. gemeinsam bekannte und genutzte Arbeits- und Gedankenmodelle wie z. B. Scrum, Lean Management, Six Sigma oder Working out loud, die eine Ähnlichkeit der Haltung, der inneren Einstellung und der Vorgehensweisen bei der Arbeit selbst, im Projekt- und Veränderungsmanagement und bei der Etablierung und Veränderung von Prozessen ermöglichen.
Weiter sind es auch Werte- und Regelsysteme, die helfen, dass die (häufig sehr individualistischen) Mitarbeitenden ihren Wunsch nach Selbstbestimmung einem akzeptierten und als vernünftig empfundenen Regelsystem unterordnen, auch wenn sie in vielen Situationen gerne ihre Freiheit stärker ausleben würden.
Stellen Sie sich ein Segelboot vor, das an einer Regatta über eine längere Distanz teilnimmt. In diesem Betriebssystem gibt es mehrere Bedingungen, die zu erfüllen sind.
Die erste Bedingung, um ein solches Führungssystem wirkungsvoll werden zu lassen, ist das Vorhandensein von:

Sinnstiftung

Die (Mit-)Fahrt muss für den Einzelnen und für die Teams sinnstiftend sein. Das bedeutet nicht, dass durch die Organisation im Wesentlichen ethische oder idealistische Ziele verfolgt werden. Sinnstiftend ist es für Mitarbeitende vor allem, die eigenen Kenntnisse zu verbessern, Kunden zufrieden zu stellen, daran mitzuarbeiten, qualitativ hochwertige Produkte zu schaffen oder gute Innovationen zu erzeugen.
Menschen empfinden Sinnstiftung, wenn Sie wissen, dass sich das Unternehmen auf Kundenzufriedenheit fokussiert und das Verhalten der Führung den langfristigen Erfolg der Organisation sichert. Sinnstiftung hat allerdings auch einen hohen individuellen Anteil; die Frage, was Menschen für sinnhaft empfinden, hängt sehr von ihrer individuellen Bedürfnisstruktur und Lebenssituation ab.
Wenn jemand z. B. eine hohe Werteorientierung besitzt, wird diese Person es als sinnvoll empfinden, wenn die Organisation Werte hat, nach denen sie lebt und arbeitet. Wenn jemand idealistisch ist, wird ihm eine Organisation sinnvoll erscheinen, die idealistische Zielsetzungen verfolgt.
Neben den gebotenen Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten finden Menschen die Zusammenarbeit mit hochqualifizierten Kollegen sinnvoll. Nur von diesen kann man etwas Sinnvolles lernen. Ein angemessenes Maß an Entscheidungsfreiheit, also weder permanente Über- noch dauerhafte Unterforderung wird gleichfalls als sinnstiftend empfunden.

Klare Ziele

Die einzelnen handelnden Personen benötigen eine Klarheit darüber, was von der Organisation, ihrer Organisationseinheit und ihnen selbst erreicht werden soll. Sie brauchen eine Klarheit darüber, welcher „Zielhafen“ angesteuert werden soll und in welchen Etappen dies erfolgt.
Fast alle Organisationen, die mit dem Betriebssystem Segelboot, also „niedrige Vertikalität und hohe Prozessorientierung“ arbeiten, haben Steuerungsinstrumente, die auf irgendeiner Form des Führens mit Zielen beruhen. Das ist für diese Organisationen auch sinnvoll, weil Führen über Ziele für gut qualifizierte, motivierte Menschen, die für ihre Tätigkeit eine gute Ausbildung und gute Hintergrundkenntnisse haben, sehr passend ist. Wichtig ist es hier allerdings, dass die Organisation es schafft, diese Ziele widerspruchsfrei zu justieren. Gegenläufige Ziele sind sonst für Manager, Führungskräfte und Mitarbeitende ein Hauptgrund für Frustration und Demotivation.
Herausfordernde Aufgaben sind für die Leistungsentfaltung von Menschen wichtig. Ziele müssen sinnvoll und messbar sein. Sie sind motivational nur wirkungsvoll, wenn Freiheiten vorhanden sind, auf selbstbestimmten Wegen zum Ziel zu kommen.
Die dritte Bedingung ist:

Transparenz

Damit es den beteiligten Mitarbeitenden und Führungskräften möglich ist, effizient zu handeln, brauchen alle Beteiligten neben einem hohen Qualifikationsniveau Klarheit über die eigene Rolle, die zu erledigenden Aufgaben und ein ausreichendes Verständnis über die Rollen und Aufgaben der anderen Beteiligten. Hilfreich ist die Klarheit über berufliche Aufstiegsmöglichkeiten.
Eine gute Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen Bereichen einer Organisation sichert das dauerhafte, überdurchschnittliche Engagement der Beteiligten.
Die Freiheit, auf alle nicht vertraulichen, internen und öffentlichen Informationen der Organisation offen und unbeschränkt zugreifen zu können, wird von Mitarbeitenden in Zeiten der schnellen externen Informationsverfügbarkeit des Internets eigentlich als selbstverständlich vorausgesetzt. Noch immer finden sich jedoch in der EDV-technischen Abbildung vieler Organisationen sehr kleinteilig beschränkte Zugriffsrechte, damit außerhalb des eigenen kleinen Teams, der Abteilung oder des Bereichs niemand sehen kann, woran gerade gearbeitet wird.
Eine weitere Bedingung ist:

Commitment

Um effizientes Führungshandeln zu ermöglichen, ist es erforderlich, dass alle beteiligten Mitreisenden – zumindest bis zum nächsten Etappenziel – ein Commitment abgeben und die vorgesehene Aufgabe und Rolle wahrnehmen. Alle Mitreisenden sind damit wirklich einverstanden, gemeinsam eine bestimmte Etappe zurückzulegen und haben auch verstanden, worauf sie sich bei der Etappe einlassen.
Ein gutes Image des Arbeitgebers ist für den Stolz, dazu zu gehören, eindeutig hilfreich. Unternehmen, die es schaffen von den Kunden als „cool“ wahrgenommene, attraktive Produkte zu erzeugen (Porsche, Apple etc.) tun sich natürlich auch bei dem Thema „Commitment“ bei Mitarbeitenden etwas leichter.
Eine wettbewerbsfähige Basisvergütung und leistungsbezogene Gehaltserhöhungen können das Commitment zur Organisation steigern. Hilfreich ist es auf jeden Fall, wenn Gehaltskriterien fair und konsistent sind. Zu starke individuelle Vergütung kann zu einem wieder sinkenden Commitment zur Organisation und ihren Zielen, dafür aber zu einer starken Übergewichtung egoistischer Formen der Zielerreichung führen, der sogenannte „Tunnelblick“ und die Bereichsdenke.
Menschen funktionieren im betrieblichen Alltag leider überwiegend nach den sie umgebenden Steuerungssystemen. Individualisiere ich diese zu stark, verfolgt ein hoher Anteil der Menschen eben überwiegend die ihnen gegebenen individuellen Ziele.
Wenn die Organisation bei der Auswahl der Menschen aber viel richtig gemacht hat, leistungsmotivierte Menschen engagiert hat und auch verlangt, dass der Einzelne in dem was er tut kompetent ist oder zumindest intensiv daran arbeitet, es zu werden, braucht sie diese individualisierten Ziele und Incentivierungen gar nicht so sehr. Mit Teamzielen und Vergütungen nach Unit-, Bereichs-, Team- oder Projekterfolgen kommen Organisationen mit gut qualifizierten Menschen häufig kulturbewahrend weiter.
Wichtig dabei die Erkenntnis, dass man auch auf einem Segelboot, auf dem sich ja alle freiwillig aufhalten, ohne Führung in bestimmten Situationen nicht weit kommt.
Diese Führungsrolle wird (zumindest bis zum nächsten Hafen) an den Skipper (das kann in Teilen auch z. B. der Scrum Master sein etc.) delegiert und bleibt während dieses Abschnitts der Reise auch dort.
Wenn Menschen gut ausgebildet sind, suchen sie sich häufig Berufe, in denen eher anspruchsvollere, individuelle Beratungs- oder Dienstleistungen erbracht werden.
Das bevorzugte Arbeitsmodell dieses Betriebssystem ist die Projektarbeit.
Die hat in diesem Quadranten viele Vorteile: Die inhaltliche Abwechslung ist hoch und Menschen arbeiten oft in wechselnden Konstellationen zusammen. Die Flexibilität, die in der Projektarbeit erbracht werden kann, ist sehr hoch.
Die Segelboot-Führungskultur verlangt, dass Menschen in ihrer individuellen Rolle einen guten Job machen. Sie passt also gut in eine leistungsorientierte Unternehmenskultur (vergleiche Frederic Laloux, 2015)[10]. Die Segelboot-Führungskultur erwartet eine Einstellung im Sinne von „wer ewig strebend sich bemüht“. Sie möchte und erwartet, dass Menschen sich einbringen, Verantwortung übernehmen und mitarbeiten.
Gute Stimmung ist nicht in allen Phasen der Reise der Fall, Konsequenzen sind real und spürbar. Einen Feelgood-Manager gibt es nicht.

Es gibt in der Segelboot-Kultur aber auch ganz andere und deutlichere Konsequenzen als in anderen Betriebssystemen:
Das Segelboot ist kein Ausflugsdampfer und verlangt, dass man sich nach Kräften einsetzt und sich nicht – wie es manche Menschen auf einem großen Dampfer manchmal tun – ohne eigenen Schweiß umherschiffen lässt.
Wenn man das zweite Projekt beim Kunden in den Sand setzt, ist man beim dritten Projekt sicher nicht mehr der Projektleiter. Wenn man die Anforderungen der nächsten Ebene nicht erfüllt, steigt man nicht auf. Schlechte Performance führt dazu, dass man auf der nächsten Etappe eben nicht mehr mitsegelt.
Und hier sind auch wahrscheinlich die Grenzen für viele Organisationen, die zwar gerne solch eine moderne, selbstbestimmte und leistungsmotivierte Führungskultur hätten, aber weder die Möglichkeit dazu haben, die Schlechtleister aus dem Spiel zu nehmen, noch die Möglichkeit, im Wesentlichen mit Personen zu arbeiten, die für das, was sie tun sollen, wirklich gut qualifiziert sind.
Zusammengefasst heißt es, wir brauchen in der Segelboot-Führungskultur bei allen Beteiligten ein klares Verständnis für Kundenbedürfnisse und -erwartungen, eine gute Transparenz über die entscheidenden Elemente der Wertschöpfungskette und den eigenen Beitrag dazu, klare Ziele, ein positives Commitment, konstruktiv mitzugestalten (zumindest für die nächste Etappe) und eine nicht nur suggerierte, sondern aus der Tätigkeit selbst real empfindbare Sinnstiftung.

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Über den Autor

Michael Lorenz

Michael Lorenz ist Gesellschafter und Geschäftsführer der grow.up. Managementberatung. Er arbeitet in seiner Funktion als Managementberater, Trainer und Coach. Vorher war er Geschäftsführer und Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH und leitete den Geschäftsbereich Human Resources Management. Seit 1988 berät Michael Lorenz nationale und internationale Kunden in Fragen der Strategie, der Personalentwicklung und der Management-Diagnostik.

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