Führungskultur verstehen und leben – Die Kuschelecke – 2/2

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Die nächste Bedingung, die erfüllt werden muss, ist:

2. Zeit und Geduld

Sie brauchen als Führungskraft sehr viel Zeit und Geduld. Veränderungen dauern üblicherweise lange, beherztes Anpacken von Vorhaben stößt nicht immer auf Gegenliebe und löst auch schnell Sorgen und Zweifel aus. Sie müssen sich in der Rolle als Führungskraft oft und viele Bedenken aus vielen Richtungen anhören.

Um die Meinungsbildungs- und Orientierungsprozesse zur Zufriedenheit all derjenigen zu bewerkstelligen, die gerne beteiligt würden, ist viel Zeit erforderlich. Der Wunsch vieler Mitarbeiter, umfassend mit einbezogen zu sein, wird natürlich mit zunehmender Größe der Organisation immer schwieriger zu bewerkstelligen.
Im Extremfall erinnern diese Unternehmen an den Witz mit dem „ostfriesischen“ Bus: 1 m lang und 30 m breit, weil alle neben dem Fahrer sitzen wollen. Jeder will bei vielen Fragen mitdiskutieren und einbezogen sein.

Die Führungskultur „Niedrige Vertikalität bei hoher Menschenorientierung“ tendiert häufig dazu, Menschen, die nicht oder nicht mehr die gewünschte Leistung erbringen, trotzdem in der Organisation zu belassen.

Nun ist zweifelsohne eine Rücksichtnahme auf gesundheitlich eingeschränkte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter notwendig, wichtig, richtig und sinnvoll.

Recht häufig spielen aber motivationale Gründe die gewichtigere Rolle. Menschen fühlen sich übergangen, nicht wertgeschätzt, zu wenig einbezogen und geraten dann im Laufe von Jahren in einen Zustand der inneren Kündigung. Dieser wird häufig zu spät angegangen und ist dann bereits oft chronisch. Belässt man diesen Zustand unbehandelt, entwickelt sich eine ansteckende Epidemie. Die anderen Menschen in der Organisation lernen, dass man auch ohne Leistung zu erbringen dort halbwegs auskömmlich leben kann. Das senkt dann auch die Leistungsbereitschaft derjenigen, die eigentlich gerne etwas leisten und bewegen würden.

Vor dem Hintergrund der Toleranz geringer Leistungen und der hohen Schwierigkeiten, Veränderungen herbeizuführen, tendieren diese Organisationen oft dazu, ihr Glück im Outsourcing zu suchen.

Häufig klappt das mehr schlecht als recht. Das liegt einerseits darin begründet, dass die beteiligten Führungskräfte in solchen Themen oft eher unerfahren, die Erwartungen überzogen sind und die Bezahlbereitschaft gering ist, also auch nicht immer die professionellsten Dienstleister ausgewählt werden.

Oft wollen aber auch die internen Mitarbeiter der Organisation bei der Steuerung nicht loslassen und so hat man zwar die unangenehmeren oder lästigeren Teile der zu erbringenden Leistung ausgelagert, beschäftigt jedoch häufig weiter einen viel zu großen Wasserkopf an internen „Steuerern“.

Unternehmen, die auf schnelle Entscheidungen angewiesen sind, können sich im Normalfall keine durchgängig niedrige Vertikalität leisten. In Situationen, in denen schnelle Entscheidungen gebraucht werden, ist der hohe Aufwand, den dieses Betriebssystem für Abstimmungs- und Meinungsbildungsprozesse braucht, an einigen Stellen eher hinderlich und oder sogar kritisch für den Erfolg.

3. Stabilität der Umwelt

Das Betriebssystem „niedrige Vertikalität bei hoher Menschenorientierung“ kann in einer stabilen Umwelt sehr lange recht problemlos funktionieren.

Viele Organisationen in diesem Quadranten verlieren jedoch im Laufe der Zeit die Fähigkeit, sich im Wettbewerb aktiv zu verhalten, sich kontinuierlich zu erneuern und Prozesse und Abläufe so zu etablieren oder zu verändern, dass sie kundenorientiert, effektiv und sinnvoll funktionieren. Häufig ist die Fähigkeit, Innovationen zu schaffen oder Neuerungen am Markt zu positionieren, reduziert oder fast vollständig verloren gegangen.

Dieses Betriebssystem ist bei gravierenderen Veränderungen der Umwelt nur schwer in der Lage, sich anzupassen. Es hat meist einfach keine Mittel, um Bereiche, Abteilungen, Gruppen und den Einzelnen dazu zu bringen, Teile der eigenen Selbstbestimmung unter ein größeres Ziel zurück zu stellen und die Menschen dazu zu bringen, trotzdem konstruktiv und erfolgreich zu tun, was gerade gebraucht oder von der Rolle verlangt wird.

Oft sind viele Mitarbeiter sehr langjährig in diesen Organisationen beschäftigt. Das Betriebsklima wird von den Mitarbeitern selbst überwiegend als gut bezeichnet. Das wird häufig auf die gute Kollegialität untereinander zurückgeführt. Nicht selten findet man ganze Gruppen gleichen Alters, die seit Jahrzehnten zusammenarbeiten. Hier sind die gegenseitigen Bilder, Erwartungen und (Vor-) Urteile fixiert. Man glaubt zu wissen, was man von dem anderen erwarten kann oder auch nicht. Viel Hoffnung oder Befürchtungen, dass sich etwas ändert, hat aber kaum jemand.

Aus den oben genannten Gründen kommt es allerdings eher selten zur Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen, die wirklich etwas verändern würden. Stattdessen werden weitere Untersuchungen durchgeführt und der nächste Dienstleister mit Befragungen beauftragt, die dann wieder intensiv diskutiert werden, als ob die Gründe für die Situation nicht hinlänglich bekannt wären.

Leider sind Führungskräfte und Mitarbeiter in solchen Welten häufig passiv-resignativ unzufrieden. Sie jammern und klagen über den (seit Jahren) vorhandenen – aus ihrer Sicht – änderungsbedürftigen Zustand. Eigene pro-aktive Handlungen, den als unbefriedigend eingeschätzten Zustand zu verändern, gehen sie jedoch vergleichsweise selten an. Viele haben sich in dem System gut eingerichtet und genießen die Vorteile des hohen inhaltlichen Freiraums bei moderater Leistungs- und Erfolgsorientierung, oft weitgehender Selbstdefinition der Arbeitsqualitäten und -inhalte und gesicherter Freizeit.

Das bevorzugte Arbeitsmodell dieses Betriebssystems ist das sichere Beamten- oder Angestelltenverhältnis im öffentlichen Dienst oder die Arbeit in Non-Profit Organisationen bzw. im öffentlich-rechtlichen Kulturbereich.

Wir halten fest:

Das Kuschelecken-Modell als verbreitetes Führungsmodell hat eine angenehme, menschenorientierte Kultur und findet sich häufig in kleineren bis mittelständisch geprägten Dienstleistungs-, Beratungs- und (Software-) Entwicklungsorganisationen. Es findet sich oft in Organisationen, deren Geschäftsmodell in den vergangenen Jahrzehnten sehr gut funktioniert hat (Finanzdienstleistung, Pharma) oder Infrastrukturunternehmen (Stadtwerke) und im Bereich der öffentlichen Verwaltung oder bei NPOs.

Das Betriebssystem in diesem Quadranten hat viele Vorteile: Auf dem Hintergrund der hohen Freiräume, die dieses Betriebssystem zulässt, sind viele Menschen mit ihrer Tätigkeit recht zufrieden, mit den sie umgebenden Organisationsbedingungen nicht immer. Viele eher effizient-fokussiert denkende Menschen leiden unter der Langsamkeit und den Ineffizienzen dieser Führungskultur. Entscheidungen brauchen meist sehr lange oder werden erst gar nicht getroffen, um es sich nicht mit einzelnen Akteuren zu verscherzen.
Menschen bleiben aber im Regelfall lange bei ihrem Arbeitgeber. Die Verweildauer der Menschen in diesen Organisationen ist oft hoch, allerdings ist es nicht immer eine aktiv gestaltete Bindung aus innerem Antrieb, sondern oft auch eine passive Bequemlichkeits-Symbiose oder eine z. B. noch durch Geld „versüßte“ Abhängigkeit durch die angenehmen Ausgestaltungen und Umgebungsbedingungen.

In diesem Modell wird oft mit gut qualifizierten Menschen gearbeitet. Häufig werden hochspezialisierte Dienstleistungen erbracht oder komplexe Produkte gefertigt. Auf dem Hintergrund des hohen Freiraums bei kaum vorhandener Effizienz-Überprüfung finden sich erhöhte Prozentsätze von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die nicht (mehr) richtig können und auch nicht (mehr) richtig wollen, d. h. der Low-Performer Anteil ist der höchste von allen vier Quadranten. Das lähmt wiederum die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die können und wollen.

Diese Unternehmen sind sich gerne auch schon mal selbst genug und Themen wie Leistung, Effizienz, Kundenzufriedenheit, Qualität und Service geraten zum Teil weit in den Hintergrund. Dadurch muss dann viel der selbst nicht (mehr) zu erbringenden Leistung von außen eingekauft werden – bei Dienstleistern, die eine stärker prozessorientierte Effizienz-Kultur haben.

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Über den Autor

Michael Lorenz

Michael Lorenz ist Gesellschafter und Geschäftsführer der grow.up. Managementberatung. Er arbeitet in seiner Funktion als Managementberater, Trainer und Coach. Vorher war er Geschäftsführer und Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH und leitete den Geschäftsbereich Human Resources Management. Seit 1988 berät Michael Lorenz nationale und internationale Kunden in Fragen der Strategie, der Personalentwicklung und der Management-Diagnostik.

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