Führungskultur verstehen und leben – Die Kuschelecke – 1/2

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This entry is part 1 of 2 in the series Führungskultur verstehen und leben

 

 

Organisationen bewegen sich in sehr unterschiedlichen Phasen, haben ganz unterschiedliche Ziele, arbeiten in verschiedenen Wettbewerbsumfeldern und nutzen unterschiedliche Kompetenzen und Stärken im Wettbewerb, als dass die einfache Formel „Hauptsache neu = erfolgreich“ auch nur ansatzweise gelten könnte.

Um Themen wie Agilität und Digitalisierung wirklich möglich zu machen, ist allerdings in vielen Unternehmen ein Kulturwandel hin zu einer anderen Unternehmens- und Führungskultur notwendig.

Um diesen zu ermöglichen, sollten wir zuerst einmal ein gemeinsames Verständnis entwickeln, wo die Organisation heute steht und wie wir es gemeinsam schaffen können, eine Veränderung der Werte, der Spielregeln und des Verhaltens zu bewirken.

Im Quadranten rechts oben, gekennzeichnet durch Führung mit geringer Vertikalität und hoher Menschenorientierung, findet sich die „Kuschelecke“.

Diese Führungskultur findet sich einerseits bei jungen, sich noch entwickelnden Unternehmen. Diese Form der Führungskultur ist dort häufig notwendig und sinnvoll, weil gut qualifizierte Mitarbeiter (zu) hohe Vertikalität gar nicht akzeptieren würden. Die Situation findet sich z. B. bei vielen Start-up-Unternehmen. Häufig haben sich Führungskräfte erst vor wenigen Monaten aus dem Kreis der Mitarbeiter entwickelt, d. h. es gab eine gemeinsame Historie und die jetzigen Mitarbeiter wissen durchaus, was die Führungskraft zu leisten im Stande ist und was nicht. Die Mitarbeiter sind sich dieser Tatsache auch bewusst und die Führungskräfte agieren daher häufig vorsichtig und gewähren lassend. Der Erfahrungs- und Kompetenzunterschied zwischen den Vorgesetzten und Mitarbeitern ist nicht groß, so dass eine höhere Vertikalität akzeptiert würde.

Noch viel verbreiteter ist dieses Modell aber in Unternehmen, denen es über lange Jahre wirtschaftlich gut geht, ohne dass es diese Profitabilität dauerhaft in einem wirklichen Wettbewerb erarbeiten muss. Diese Situation findet sich z. B. bei vielen Finanzdienstleistern, Infrastrukturunternehmen, wie z. B. Stadtwerken und öffentlichen Versorgern, staatlichen Eisenbahnen, aber auch z. B. bei Universitätskliniken oder etwa bei öffentlichen oder genossenschaftlichen Wohnungsbauvereinen.

Seine weiteste Verbreitung findet es aber bei Einrichtungen der öffentlichen Hand oder Einrichtungen, die dieser angegliedert sind. Hier finden sich viele staatliche und überstaatliche Organisationen, Universitäten, Mittelbehörden, Rundfunkanstalten, Vereine, die eine öffentliche Funktion wahrnehmen, mit diesem Betriebssystem.

Verstehen Sie mich nicht falsch. Ich habe viel übrig für Organisationen, die sich aus eigener Kraft behaupten und mit dem Betriebssystem „niedrige Vertikalität und hohe Menschenorientierung“ sehr gut ihre Ziele erreichen können. Ich kenne aus diesem Quadranten viele Unternehmen, die langjährig erfolgreich am Markt agieren.

Etwas weniger Bewunderung habe ich allerdings für Organisationen, die das „Glück“ haben, in einem planwirtschaftlichen Umverteilungsprozess zu „gedeihen“ und die in einer solch komfortablen Oase nur so bequem leben können, weil irgendwer für die Leistungen (zu viel oder viel zu viel) bezahlen (muss) oder jemand entweder Steuern oder Quasi-Steuern bezahlt oder bezahlen muss.

Um dieses Modell erfolgreich zu gestalten, sind mehrere Bedingungen erforderlich. Die erste Bedingung lautet:

1. Ein „profitables“ Produkt

Die Notwendigkeit, profitable Produkte zu haben liegt darin begründet, dass in diesem Betriebssystem recht viel Energie für Try and Error Prozesse, für Selbstverwaltung, für die Kompensation der durch Reibungsverluste hervorgerufenen Ineffizienz und für Abstimmungs- und Meinungsbildungsprozesse gebraucht wird. Das ist dann vorteilhaft, wenn die Gesprächs- und Koordinationsrunden dazu führen, dass mit mehr Klarheit in eine gemeinsame Richtung gearbeitet wird. Es ist nicht sinnvoll, wenn nicht im Nachgang auch ein Commitment dahingehend erzielbar ist, sich an die aufwendig abgestimmten Vorgehensweisen zu halten.

Ich habe viele Kunden aus dem Finanzdienstleistungswesen. Jahrzehntelang ging es dort überwiegend gut bis sehr gut. Die Kunden waren meist nicht sehr gut informiert und vertrauten ihrem örtlichen Ansprechpartner, Vergleichsportale waren noch nicht vorhanden und durch relativ risikolose Geldanlage ließen sich gute Margen erzielen, mit denen man die Provisionen der Vermittler gut bezahlen konnte.

Es ist nicht verwunderlich, dass Organisationen, denen es lange gut geht, dazu tendieren, schöne, aufwendige und z. T. leider auch sehr bürokratische Lösungen für ihre Problemstellungen zu generieren. Dass sich dann in solchen Kulturen detailorientierte Mitarbeitertypologien wohlfühlen, die damit leben können, dass eine pragmatische Handlungsorientierung eher nicht „gewünscht“ ist, ist nur zu verständlich.

Noch vorteilhafter lebt es sich für die Beteiligten mit diesem Betriebssystem, wenn die Profitabilität gar nicht nachgewiesen werden muss. Das ist z. B. oft der Fall bei Non-Profit Organisationen, die durch die Umverteilung von Gebühren, Steuern oder von Spendengeldern alimentiert werden.

Der Anteil der Beschäftigung mit sich selbst beträgt hier meist einen hohen, häufig einen erstaunlich hohen Prozentsatz. Für Berater ist es immer wieder bemerkenswert, wie stark Organisationen mit diesem Betriebssystem dazu tendieren, „selbstvergessen“ zu werden. Der Zweck der Organisation gerät schnell aus dem Blickfeld, die Organisation beschäftigt sich gerne mit aktuellen oder exotischen „Leuchtturmprojekten“ mit guter interner oder öffentlicher Sichtbarkeit, während die Kernprozesse schlecht oder gar nicht laufen. Man ist sich selbst genug.

Lesen Sie im nächsten Beitrag über weitere Bedingungen, die erfüllt werden müssen, um das Modell der Kuschelecke erfolgreich zu gestalten.

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Über den Autor

Michael Lorenz

Michael Lorenz ist Gesellschafter und Geschäftsführer der grow.up. Managementberatung. Er arbeitet in seiner Funktion als Managementberater, Trainer und Coach. Vorher war er Geschäftsführer und Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH und leitete den Geschäftsbereich Human Resources Management. Seit 1988 berät Michael Lorenz nationale und internationale Kunden in Fragen der Strategie, der Personalentwicklung und der Management-Diagnostik.

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