Ein soziologischer Einblick

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Führung – seit zweieinhalb Monaten bin ich nun Praktikant bei grow.up. und kaum ein anderer Begriff begegnet mir so oft im Alltag der Beratung wie dieser. Ich bin Sozialwissenschaftler und die Soziologie hat eine starke Prägung auf mich hinterlassen. Sie ist wie eine Brille, durch welche ich die vielen neuen Erfahrungen im Beratungsalltag, der Personalentwicklung und im Training wahrnehme. So auch das scheinbar allgegenwärtige Wort „Führung“.

Max Weber – wertvolle Aussagen, schwierige Wortwahl

Bevor ich Ihnen die Theorie Webers näherbringe und diese auf den heutigen Führungsbegriff übertrage, ist es wichtig, seine Begriffswahl nachzuvollziehen und wertfrei zu betrachten. Worte wie Macht, Herrschaft und Gehorsam, mit denen Max Weber die Machtstrukturen seiner Zeit analysiert, sind heute äußerst unpopulär. Ihre Verwendung löst in uns, als Menschen des 21. Jahrhunderts, Unbehagen aus. Der Umgang mit Hierarchie und Autorität hat sich gewandelt – umso spannender und wichtiger ist es, beides im Blick zu behalten, auch wenn sie in Unternehmen an Sichtbarkeit verlieren.

Führung bedarf einer Legitimation

Der Handlungsspielraum und die Befugnisse von Führungskräften sind begrenzt. Um Autorität auszuüben, ist eine Form der Legitimation notwendig. Unter den Mitarbeitenden muss eine grundsätzliche Bereitschaft bestehen, die Autorität der Führungskraft zu akzeptieren, da sonst eine Zusammenarbeit unter keinen Umständen möglich ist.
Die passende hierarchische Beziehung nennt Max Weber ein „Herrschaftsverhältnis“. Es zeichnet sich eben dadurch aus, dass Anweisungen auf einen bestimmten Inhalt begrenzt sind und von einem genau definierten Personenkreis befolgt werden. Auf Seiten der Gehorchenden sind eine Form der Freiwilligkeit und der Glaube an die Legitimität des Herrschers notwendig, um seine langfristige Souveränität zu gewährleisten.
„Herrschaft soll heißen die Chance, für einen Befehl bestimmten Inhalts bei angebbaren Personen Gehorsam zu finden […].“ (Weber 1980, S. 28)
Die Leistung Webers ist eine Typologie von Herrschaftsformen, welche nach dem Grund der Legitimität dieser Herrschaft fragt: Warum wird eine Anweisung oder ein Befehl befolgt? Warum erkenne ich die Führung eines anderen an? Hier unterscheidet Weber drei Formen: die legale (oder rationale) Herrschaft, die traditionelle Herrschaft und die charismatische Herrschaft.
Diese idealtypische Unterscheidung, welche in der Managementliteratur auch unter dem Begriff der „tradierten Führungsstile“ etabliert ist, lässt sich auf den Unternehmenskontext übertragen. Sie hilft zu verstehen, worauf sich die Autorität von Führungskräften begründet.
Und nun weg von dem im Unternehmenskontext unaushaltbaren Begriff der Herrschaft, hin zu der Erkenntnis für das Führungsverständnis.

Zunächst halten wir aber fest: Um langfristig eine erfolgreiche Führung zu gewährleisten, welche nicht allein von den materiellen (Entgelt) oder zweckrationalen (Karriere) Interessen der Mitarbeitenden abhängig ist, ist eine Legitimation notwendig, welche aus Sicht der Mitarbeitenden die Führungskräfte zur Ausübung ihrer Tätigkeit berechtigt.

Die legale = rechtmäßige Führung

Formen der legalen Führung sind der Grundstein für quasi jedes Unternehmen und jede Führungskraft. Das Adjektiv „legal“ ist in dem Sinne zu verstehen, dass in diesem Typ alle Führungs- und Autoritätsansprüche durch organisationsinterne Ordnungen und Regeln legitimiert werden.
Die Loyalität der Mitarbeitenden besteht aufgrund der Überzeugung, dass der Führungskraft ihre Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse berechtigterweise zustehen, weil sie den Regeln des Unternehmens entspricht.
Die „legale Führung“ ist „die Herrschaft der formalistischen Unpersönlichkeit: sine ira et studio, ohne Haß und Leidenschaft, daher ohne ‚Liebe‘ und ‚Enthusiasmus‘, unter dem Druck schlichter Pflichtbegriffe; ‚ohne Ansehen der Person‘, formal gleich für ‚jedermann‘ […].“ (Weber 1980, S. 129)
Vielleicht erinnert Sie diese Beschreibung an Ihren letzten Besuch im Rathaus? – Dann liegen Sie nicht falsch, denn bereits Max Weber verbindet die „legale Herrschaft“ eng mit dem Begriff der Bürokratie.
Die Vorteile dieses Führungstyps sind groß:

  • Alle Arbeitsprozesse und Entscheidungen sind transparent und nachvollziehbar – Ausnahmeregelungen, Bauchentscheidungen und Sonderbehandlungen gibt es nicht.
  • Die Zuständigkeiten sind eindeutig und klar voneinander abgegrenzt.
  • Die Besetzung von Stellen erfolgt allein nach Kompetenz.
  • Der Umgang mit Mitarbeitenden und anderen Stakeholdern erfolgt sach- und tätigkeitsbezogen.

Auf diese Vorzüge des legalen Führungstyps kann kein Team oder Unternehmen vollständig verzichten.

Allerdings bringt ein Führungsverständnis, welches stark diesem Idealtyp entspricht, auch Einschränkungen mit sich:

  • Viel Routine, wenig Kreativität
  • Mangelnde Flexibilität
  • Wenig Leidenschaft und Emotionen
  • Dienst nach Vorschrift

Es ist festzuhalten: Führung auf Grundlage formeller Zuständigkeiten und Berechtigungen schafft Transparenz und klare Entscheidungsstrukturen.

Die traditionelle Führung

„Traditional soll eine Herrschaft heißen, wenn ihre Legitimität sich stützt und geglaubt wird auf Grund der Heiligkeit altüberkommener (‚von jeher bestehender‘) Ordnungen und Herrengewalten. Der Herr (oder: die mehreren Herren) sind kraft traditional überkommener Regel bestimmt.“ (Weber 1980, S. 130)

Die traditionelle Führung beruht auf der Anerkennung traditioneller Machtansprüche und Führungsrollen. Die fachliche Kompetenz und persönliche Eignung sind ebenso wie die formellen Entscheidungsstrukturen bei diesem Idealtyp von geringerer Bedeutung. Anders als bei dem noch folgendem Typus der „charismatischen Führung“ erfolgt auch keine bewusste Ermächtigung durch die Mitarbeitenden.
Die zentrale Diskussion der Gegenwart um traditionelle Führungsansprüche betrifft die Frage nach der geschlechtsspezifischen Diskriminierung in der Berufswelt. Hinsichtlich der Benachteiligung von Frauen am Arbeitsplatz – insbesondere in Führungspositionen – hat die gesellschaftliche Debatte bereits viel an Aufklärungsarbeit geleistet und starke Veränderungen angestoßen. Doch die Bilder „altüberkommener Ordnungen und Herrengewalten“ sind noch immer in uns aktiv. Es sind nicht allein die Männer, die traditionelle Geschlechterrollen und Stereotypen unbewusst aufrechterhalten, sondern das kulturelle Gedächtnis unserer Gesellschaft.
Dass Führung traditionell männlich konnotiert ist, hält sich hartnäckig: Zwischen 2012 und 2016 stieg der Anteil von Frauen in Führungspositionen im Zeitraum von vier Jahren um ganze 0,7 Prozentpunkte auf 29,3 Prozent (Quelle: Statistisches Bundesamt; Arbeitskräfteerhebung).

Zum Glück sind nicht alle Formen der traditionellen Führung so kritisch zu sehen. Denn in vielen inhabergeführten Familienunternehmen gewinnt die Unternehmensführung eine hohe Akzeptanz und Vertrauen durch ein traditionell geprägtes Führungsverständnis.
Bricht dieses Element der traditionellen Führung weg, z. B. im Rahmen einer Übernahme, trifft die „neue“ Unternehmensführung im ehemaligen Familienunternehmen oftmals auf eine geringere Unterstützungsbereitschaft und Akzeptanz seitens der Mitarbeitenden.

Aus der traditionellen Führung lässt sich mitnehmen:
Traditionelle Führungsformen sind äußerst beständig. Einerseits vermögen sie so, auch in schwierigen Zeiten das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Unternehmensführung aufrechtzuerhalten. Andererseits ist es unter anderem auch diese Beständigkeit traditioneller Führungsansprüche, welche Frauen in Führungspositionen auch heute noch vor schwierige Herausforderungen stellt.

Die charismatische Führung

Die charismatische Führung beruht auf den herausragenden Eigenschaften einer Führungsperson. Dabei ist es zunächst weniger wichtig, ob diese Eigenschaften in bestimmten Kompetenzen oder in außergewöhnlichen Persönlichkeitsmerkmalen bestehen. Vielmehr ist es seitens der Geführten entscheidend, dass diese Eigenschaften in ihnen eine Form von Respekt oder Bewunderung auslösen und die Autorität der Führungskraft aus diesem Grund akzeptiert wird.
Formen der charismatischen Führung sind wichtig in Unternehmen. Anders als bei der traditionellen Führung geht die Arbeitsbereitschaft der Mitarbeitenden oftmals über die formalen Aufgaben hinaus. Die Loyalität der Mitarbeitenden gilt dabei weniger dem Unternehmen selbst, sondern vielmehr der Führungskraft, deren Charisma sie ansteckt.
Die charismatische Führung kann eine starke Motivation und Kreativität unter den Geführten hervorrufen, da sie nicht allein von unternehmensinternen Regeln oder Stellenbeschreibungen abhängig ist und so größere Handlungsspielräume ermöglicht.
Die Unabhängigkeit der charismatischen Führung von bestehenden Ordnungen ist trotz der hohen Flexibilität und Loyalität ihre größte Schwäche. Denn die weniger zentrale Bedeutung von Regelhaftigkeit und Rationalität, kann mit hohen ökonomischen und sozialen Risiken einhergehen.
Große Schwierigkeiten treten in einem Team auch dann auf, wenn legale und charismatische Führungsformen auseinanderfallen und die Autorität der eigentlichen Führungskraft in Konkurrenz mit Mitarbeitenden tritt, welche durch ihre charismatischen Überzeugungskräfte einen starken Einfluss auf das Team ausüben.

Aus der Übertragung Max Webers charismatischer Herrschaft auf die Führung lässt sich also mitnehmen, dass Führungskräfte mit außergewöhnlichen Kompetenzen oder persönlichen Qualitäten ein hohes Maß an Loyalität genießen können, sofern sie ebenso die Anerkennung der Mitarbeitenden auf ihrer Seite haben.

… und nun denken Sie einmal an Ihre Führung

Es ist kein Zufall, sondern es gibt gute Gründe, warum Führung akzeptiert wird und die Mitarbeitenden hinter ihren Führungskräften stehen. Jede Form der Führung hat ihre Stärken – die erste schafft klare und nachvollziehbare Strukturen, die zweite schafft eine feste Loyalität durch Tradition und die dritte weckt Begeisterung und Motivation durch das besondere Charisma der Führungsperson.
Das Konzept Max Webers kann nun weitergedacht werden:
Welche Formen der Führung dominieren in Ihrem Unternehmen? Wodurch werden Sie als Führungskraft legitimiert? Und welche Form der Legitimation ist optimal für Sie, Ihre Mitarbeitenden und Ihren Arbeitskontext?

Quellen:

  • Weber, Max (1980). Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriß der verstehenden Soziologie. 5., rev. Auflage. Besorgt von Johannes Winckelmann. Tübingen: JCB Mohr (erste Auflage 1921-1922).
  • Statistisches Bundesamt. Arbeitskräfteerhebung. In www.destatis.de (thematische Recherche: Zahlen & Fakten – Indikatoren – Qualität der Arbeit – Arbeitssicherheit und Gleichstellung ). Abrufdatum: 28.06.2018

Diesen Beitrag hat Jan-Peter Hoffmann während seines Praktikums bei grow.up. verfasst.

Über den Autor

Praktikanten der grow.up. Managementberatung

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