Die Welt, in der Sie führen

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Identifizieren Sie Ihre Führungswelten mit dem grow.up.-Kulturmodell

In vielen Unternehmen existieren – häufig auch parallel – unterschiedliche Führungswelten, in denen gearbeitet, gelebt und auch geführt wird. In einem Unternehmen wie Porsche gibt es gleichzeitig die Führungskultur des Forschungs- und Entwicklungsbereichs, die des Einkaufs und die des Motorenwerks. Keine dieser vorhandenen Welten ist richtig oder falsch – sie unterliegen nur verschiedenen Bedingungen, damit sie stabil funktionieren und die Ziele der Organisation und die ihrer Bestandteile erreicht werden können. Führungskulturen können allerdings zur Erreichung zukünftiger Ziele hilfreicher oder hinderlicher sein. Die Einkaufsabteilung eines Fertigungsbetriebes hatte z. B. eine „Nur die Härtesten kommen durch“-Kultur. Sie waren stolz darauf, wie hart ihr Arbeitsleben dort ist und dass viele neue Mitarbeiter schnell das Weite suchten. Kein Problem – solange genug Interessenten zur Verfügung stehen.
Wenn das allerdings nicht mehr der Fall ist und in Zeiten der Vollbeschäftigung genügend Alternativen vorhanden sind, wird diese Führungskultur kontraproduktiv. Der Einkauf fand einfach nicht mehr genügend junge Bewerber, die bereit waren, sich der jahrelangen Tortur zu unterziehen.
Immer wieder müssen sich Führungskulturen wandeln und Veränderungen von außen und innen anpassen. Natürlich fallen diese Veränderungen gerade Führungswelten schwer, die in der Vergangenheit lange Jahre sehr erfolgreich waren.
Wissen Sie, in welcher Führungswelt und -situation Sie sich gerade befinden? Welche Strukturen sind zu durchschauen, um dort optimal agieren zu können? Das grow.up.-Führungskulturmodell kann Ihnen bei der eigenen Einordung und den Schlussfolgerungen für Ihre erfolgreiche Führung helfen.

Die Herren Krupp, Stinnes, Benz und Porsche

Fast alle Unternehmen, die heute groß sind, hatten in ihrer Geschichte einen „Bergführer“: Menschen, die unzweifelhaft Großes geleistet haben. Dieses Modell findet sich häufig in Unternehmen, die zum richtigen Zeitpunkt gefragte Produkte oder Dienstleistungen entwickelt und angeboten haben und damit stark gewachsen und erfolgreich geworden sind. Menschen folgen der Bergführerin oder dem Bergführer nicht zuletzt auch aus Akzeptanz und Bewunderung der bisher erbrachten Leistungen.
Die natürliche organisatorische Heimat dieses Betriebssystems ist das mittelständisch organisierte Produktions-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen.
Soll diese Führungskultur funktionieren, sind drei wesentliche Bedingungen zu erfüllen. Zuerst einmal brauchen Sie:

Die Person selbst

Viele Unternehmen, die heute groß sind, hatten in ihrer Gründungsgeschichte eine Bergführerin oder einen Bergführer. Es gab einen Herr Krupp, einen Herrn Stinnes, einen Herrn Benz und einen Herrn Porsche. Übrigens keine Menschen, die ihr Unternehmen möglichst schnell wachsen lassen wollten, um es dann maximal gewinnbringend an Google zu verkaufen.
Bergführerin oder Bergführer werden ist nicht trivial. Es gehört dazu nicht nur das umfassende inhaltlich-fachliche Wissen, sondern auch eine konsistente Art der Führung. Diese muss übrigens nicht besonders menschenorientiert oder kompetent sein. Wichtig ist die visionäre Kraft, der unbedingte Wille zum Erfolg sowie die Tatsache, dass die persönlichen Fähigkeiten – oft auch in Verbindung mit der Gabe, zukünftige Entwicklungen treffsicher vorauszusagen – in der Vergangenheit unzweifelhaft unter Beweis gestellt wurden.
Die zweite Bedingung ist die Existenz und das Vorhandensein von:

Regeln und Werte

In fast allen Organisationen mit diesem Führungsbetriebssystems gibt es implizite oder auch explizit aufgeschriebene Regeln, die das Verhalten der Menschen stark beeinflussen. Anders als z. B. in der Führungskultur der „Kuschelecke“ sind diese Regeln und Werte in diesem Führungsbetriebssystem meist tiefer verankert und dadurch viel verhaltenswirksamer.
Von „Nicht auf diesen Parkplatz stellen, da steht immer der Chef“ bis zu „Wer das ganze Leben mit uns schafft, wird nicht unversorgt gelassen, auch wenn wir uns trennen müssen“ finden sich weitergegebene Verhaltensregeln, Wertedefinitionen, aber auch Mythen und Anekdoten in jedem dieser Unternehmen.
Regeln und Werte in dieser Führungskultur betonen häufig den Kontrakt, der zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern besteht. Meist ist einer der zentralen Bestandteile das Angebot von Sicherheit, gewährt durch das Unternehmen als Gegenleistung für Loyalität und Treue aufseiten der Mitarbeitenden.
Das Führungsbetriebssystem des Bergsteigers hat für beide Seiten viele Vorteile:
Die Bindung an das Unternehmen und die Arbeitsethik der Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter ist oft sehr hoch – zumindest solange der Bergführer selbst noch wirksam ist oder das Echo noch hörbar und die Spuren noch sichtbar sind.
Das Führungsbetriebssystem setzt auf Kontinuität. Mitarbeiter und Führungskräfte sind oft langjährig im Unternehmen beschäftigt. Für diese Führungskultur ist daher eine tendenziell geringe Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter hilfreich. Sie stabilisiert und bringt eine hohe Kontinuität in eine qualitativ hochwertige Leistungserbringung. Aus der Organisation wird oft viel aus dem eigenen Anspruch und Selbstverständnis für Kundenzufriedenheit, Qualität und Service getan.
Daher ist eine weitere Bedingung für diese Führungskultur noch zu erfüllen, nämlich die:

Langsame bis mittlere Veränderungsgeschwindigkeit der Umwelt

Oft sind Führungskräfte und Belegschaften in Organisationen mit diesem Führungsbetriebssystem durch die langjährige Bindung bereits fortgeschrittenen Alters. Das führt auf der einen Seite zwar zu ausgewogeneren Entscheidungen mit Augenmaß, an manchen Stellen aber leider auch zu Bequemlichkeit und Verharren.
Die hohe Konstanz und Kontinuität von gruppenweise miteinander reifer werdender Menschen bewirkt in älter werdenden Organisationen mit dem Bergsteiger-Betriebssystem nicht selten eine „Das haben wir schon immer so gemacht“ oder „Das haben wir noch nie so gemacht“-Mentalität.
Nicht zuletzt auch deshalb sollte man sich davor hüten, Zukunftsdiskussionen nur mit den langjährigen Mitarbeitern zu gestalten. Insbesondere ältere Führungskräfte und Manager tendieren oft dazu, die Erfolgsfaktoren der Vergangenheit wieder neu zu erfinden.
Die Führungskultur des Bergsteigers ist häufig recht patriarchalisch beeinflusst, meist sehr leistungs- und ergebnisorientiert und oft auch sehr kostenorientiert. Das führt manchmal zu einer zu vorsichtigen Investitionsbereitschaft in neue Themen, Technologien und Verfahren. Im negativen Fall kann diese Vorsicht dazu führen, dass Zukunftsthemen zu spät, zu langsam oder zu zögerlich angegangen werden.

Keine Führungswelt ist richtig oder falsch

Versuchen Sie bitte, bei unserer Beschreibung von Führungswelten nicht zu werten. Es geht uns um eine Beschreibung und ein Verständnis der Wirkfaktoren und nicht darum, ob wir die beschriebenen Welten mögen, gut finden oder dort führen und arbeiten wollen.
Ob es das Galeeren-Modell mit seinen einfachen, robusten Verfahren, Prozessen und Abläufen ist, die „Kuschelecke“, mit seiner angenehmen, menschenorientierte Kultur oder das Segelboot-Modell mit seiner sehr ergebnisfokussierten und gleichzeitig wenig hierarchischen Ausprägung ist. Das Führungskulturmodell soll im ersten Schritt Verständnis für die Unterschiede innerhalb und zwischen verschiedenen Unternehmens- und Führungswelten erzeugen.
Wie sie reibungslos funktionieren können, welche Vor- und Nachteile sie mit sich bringen und wie Sie dieses Wissen zur Erreichung Ihrer eigenen Ziele nutzen können, finden Sie ausführlich in unserem neuen Booklet:

Leadership Culture. Führungskultur leben und verstehen

Das gerade erschienene Booklet gibt Ihnen klare Empfehlungen, wie Sie mit Mitarbeitern und Kollegen kommunizieren sollten, Ihre Chefs von Ihrer Sicht überzeugen können und erkennen, wie Sie Fallstricke sicher vermeiden.
In Kürze erscheinen weiteren Booklets aus unserer neuen „Leadership Culture-Reihe“. Sie beschäftigen sich jeweils mit einer Führungskultur tiefer. Es folgen:
• Leadership Culture. Gipfelstürmen mit dem patriarchalen Bergführer, ISBN: 978-1983591167
• Leadership Culture. Im Konsens zum Ziel in der Kuschelecke, ISBN: 978-1983591112
• Leadership Culture. Gut getaktet in der dynamischen Galeere, ISBN: 978-1983591068
• Leadership Culture. Auf Erfolgskurs im agilen Segelboot, ISBN: 978-1983590870

Die Booklets bauen auf dem ersten Buch der Reihe „Leadership Culture. Führungskultur leben und verstehen“ auf und geben Ihnen Ideen, was Sie an Ihrer speziellen Situation ändern können, womit Sie sich besser abfinden sollten und wann Sie die Situation besser verlassen sollten. Es folgen Muster und Checklisten zur Arbeit an Ihren Kompetenzen und Vorschläge für Führungsinstrumente, Kommunikationsregeln und Verhaltensweisen, die zu Ihrer Situation passen und die Sie in Ihrer Situation erfolgreicher werden lassen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei der Umsetzung!

Über den Autor

Michael Lorenz

Michael Lorenz ist Gesellschafter und Geschäftsführer der grow.up. Managementberatung. Er arbeitet in seiner Funktion als Managementberater, Trainer und Coach. Vorher war er Geschäftsführer und Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH und leitete den Geschäftsbereich Human Resources Management. Seit 1988 berät Michael Lorenz nationale und internationale Kunden in Fragen der Strategie, der Personalentwicklung und der Management-Diagnostik.

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